Представьте, что ваша команда работает по Scrum, но каждый спринт заканчивается с ощущением, что «всё как обычно» — переговоры тянутся, задачи задерживаются, а команда устала от бесконечных ретроспектив без результатов. Вы чувствуете: процесс тормозит, но не знаете, как его улучшить. Вы — Scrum Master, и ваша задача не просто вести собрания, а становиться двигателем изменений. Но как превратить размытые идеи в конкретный план? Как написать техническое задание на улучшение процессов, чтобы его не просто «положили в ящик», а действительно внедрили? Это не про шаблоны и формальности. Это про то, как сделать так, чтобы изменения не воспринимались как «ещё одна проверка», а как путь к свободе, эффективности и мотивации.

Многие Scrum Master ошибочно считают, что их роль — лишь «проведение церемоний»: ежедневные стендапы, планирования и ретроспективы. Но настоящий Scrum Master — это не координатор, а инженер процессов. Он видит скрытые трещины в системе, понимает, где теряется время, почему сотрудники устают без причины и как маленькие изменения могут дать огромный эффект. И чтобы эти изменения произошли, их нужно не просто «предложить» — их нужно грамотно оформить. Именно поэтому ТЗ на улучшение процессов — это не просто документ, а мост между проблемой и решением. И если его составить неправильно — все усилия превратятся в пустые разговоры на ретроспективе.

В этой статье вы узнаете, как создать реальное, рабочее ТЗ на улучшение процессов — не по шаблону из интернета, а с учётом реальных болей команды, ожиданий менеджмента и особенностей вашей организации. Вы получите не просто список пунктов, а системный подход: от анализа текущего состояния до убеждения руководства, от формулировки целей до измерения результатов. Вы узнаете, что включать в ТЗ, как структурировать его, какие KPI выбирать и как действовать, когда команда сопротивляется изменениям. Это практическое руководство для тех, кто не хочет просто «вести Scrum», а хочет менять его — и делать это эффективно.

Почему обычные ТЗ не работают для улучшения процессов

Когда мы слышим слова «техническое задание», сразу вспоминается документ на разработку сайта: «Сделать страницу с формой обратной связи, цвет фона — белый, кнопка — зелёная, сроки — 2 недели». Это чёткий, измеримый, технически конкретный запрос. Но ТЗ на улучшение процессов — это совершенно другой тип документа. Он не описывает продукт, он описывает систему поведения людей.

Если вы попытаетесь составить ТЗ на улучшение процессов так же, как на разработку интерфейса — вы рискуете получить один из трёх результатов:

  • «Нам это не нужно» — руководство не видит выгоды, потому что вы не объяснили её в терминах бизнеса.
  • «Сделаем, когда будет время» — команда не понимает срочности или не верит, что изменения реально помогут.
  • «Сделали, но ничего не изменилось» — вы предложили решение, не поняв истинной причины проблемы.

Почему так происходит? Потому что процесс — это не код, который можно «закоммитить». Это живая система из взаимодействий, эмоций, привычек и структур власти. Улучшить процесс — значит изменить поведение людей. А для этого нужно не просто «сказать, что надо сделать», а построить доверие, показать причинно-следственные связи и доказать ценность изменений.

Вот пример: один Scrum Master в компании по разработке ПО заметил, что команда часто «забывает» включать тестирование в спринт. Он написал ТЗ: «Увеличить покрытие тестами до 80%». Результат? Команда начала писать «тесты для отчетности» — просто чтобы выполнить требование. Покрытие выросло, но качество не улучшилось — тесты были бессмысленными. Почему? Потому что ТЗ не отвечало на вопрос: «Почему тесты не пишутся?». Оказалось, команда не имела доступа к стабильной тестовой среде и тратила по 2–3 часа в день на ожидание деплоя. Решение было не «написать больше тестов», а «настроить автоматизированную среду». И именно это и стало ключевым пунктом в новом ТЗ.

Важно: ТЗ на улучшение процессов — это не инструкция, а дорожная карта с доказательствами. Он должен отвечать на три ключевых вопроса:

  1. Что именно не работает и почему?
  2. Как мы это измерим, чтобы понять, улучшилось ли?
  3. Какие действия приведут к желаемому результату — и кто их выполнит?

Если вы не ответите на них — ваше ТЗ станет просто красивым текстом, который никто не будет читать. А вы — ещё одним Scrum Master’ом, который «всё делает правильно», но изменения не происходят.

Как провести глубокий анализ текущих процессов: шаг за шагом

Перед тем как писать ТЗ, нужно понять: что именно вы хотите улучшить. И здесь многие ошибаются — начинают с предположений: «Наверное, нужно больше ретроспектив», «Скорее всего, команда не умеет оценивать задачи». Это как диагностировать болезнь по интернет-симптомам. Реальный анализ требует системного подхода.

Шаг 1: Соберите данные — не слухи, а факты

Не спрашивайте: «Что вас не устраивает?». Спросите: «Когда вы в последний раз чувствовали, что время потрачено впустую?» — и запишите ответы. Запрос должен быть конкретным, эмоционально насыщенным и открытым.

Примеры вопросов для интервью с членами команды:

  • Какие задачи вы чаще всего переносите на следующий спринт? Почему?
  • Что отнимает больше всего времени в вашем рабочем дне?
  • Какие встречи вы считаете бесполезными? Почему?
  • Что мешает вам делать работу качественно?
  • Как вы оцениваете текущий уровень стресса в команде — от 1 до 10?

Проведите минимум 5–7 индивидуальных бесед. Не в группе — люди говорят честнее наедине. Записывайте слова, которые повторяются: «постоянные переработки», «не понимаю, зачем я это делаю», «тесты не работают», «менеджер меняет требования в последний момент».

Шаг 2: Визуализируйте процесс

Создайте карту потока работы. Нарисуйте, как задача проходит от идеи до релиза — все этапы, участники, задержки. Используйте доску или онлайн-инструмент (Miro, FigJam). Не бойтесь визуализировать «красные зоны» — те, где всё застревает.

Пример: команда разработки в IT-стартапе обнаружила, что 40% времени уходит на ожидание ответов от продукт-менеджера. На карте это выглядело как длинный «взрывной» участок между этапами «анализ требований» и «разработка». Когда вы увидели это визуально — стало ясно: проблема не в навыках, а в структуре взаимодействия. Решение? Ввести еженедельные сессии «запрос-ответ» с продуктом — и не ждать, пока он «вспомнит».

Шаг 3: Измерьте текущее состояние

Нельзя улучшить то, что не измерено. Выберите 2–3 ключевых метрики, которые отражают вашу проблему. Не «удовлетворённость команды» — это слишком абстрактно. Выбирайте измеримые показатели:

  • Среднее время выполнения задачи (от момента принятия до завершения)
  • Количество переносов задач между спринтами
  • Процент задач, завершённых без доработок (качество)
  • Частота отменённых или пересмотренных задач
  • Количество «неожиданных» встреч на спринт-планировании

Соберите данные за последние 2–3 спринта. Запишите их в таблицу — это станет вашим «до».

Показатель Спринт 1 Спринт 2 Спринт 3
Среднее время выполнения задачи (дней) 7.2 8.1 9.3
Переносы задач в следующий спринт (%) 25% 31% 40%
Задачи без доработок (%) 68% 59% 47%
Неожиданные встречи на планировании (шт.) 2 4 6

Эти цифры — ваша основа. Без них ТЗ будет звучать как «нам надо лучше», а не как «мы ухудшаемся на 15% в месяц».

Шаг 4: Найдите корневые причины

Не останавливайтесь на симптомах. Всегда спрашивайте «Почему?» пять раз.

Пример:

  • Симптом: Задачи часто переносятся.
  • Почему? — Потому что их не оценили правильно.
  • Почему? — Потому что требования постоянно меняются.
  • Почему? — Потому что продукт-менеджер не успевает уточнить детали до планирования.
  • Почему? — Потому что у него 8 команд, и он не имеет поддержки.
  • Почему? — Потому что компания не выделяет ресурсов на полноценную поддержку продукт-менеджера.

Вот вы нашли истинную причину — не в навыках команды, а в структуре управления. Теперь ваше ТЗ будет направлено не на «улучшение оценки», а на «создание роли помощника продукт-менеджера».

Обратите внимание: Корневая причина — это не то, что «все винят». Это то, что вы можете изменить. Если причина — «у нас плохой менеджмент», это не решение. Это жалоба. Ваша задача — найти конкретный механизм, который можно изменить: процесс, инструмент, роль, правило.

Шаг 5: Составьте карту болей и возможностей

Создайте простую таблицу: слева — боли (проблемы), справа — возможные решения. Это поможет структурировать ТЗ.

Боль Возможное решение Потенциальный эффект
Задачи часто переносятся Ввести обязательный «до-планировочный» чек-лист для продукт-менеджера Сократить переносы на 50% за 2 спринта
Команда не знает приоритетов Запустить еженедельный «приоритайзинг» с продуктом и лидером Уменьшить количество непонятных задач на 70%
Тестирование отстаёт Выделить QA-инженера на полставки и интегрировать его в ежедневные стендапы Снизить количество багов в релизе на 40%
Много переработок Ввести правило: «Не более 10 часов сверхурочных в неделю» + отслеживание через Jira Улучшить удовлетворённость команды на 30% (по опросу)

Этот этап — ваше «лабораторное исследование». Он занимает 1–2 недели, но без него ТЗ будет бесполезным. Не спешите — лучше потратить 10 дней на анализ, чем 2 недели на внедрение и потом всё откатить.

Как составить ТЗ на улучшение процессов: структура и содержание

Теперь, когда у вас есть данные — пришло время оформить их в ТЗ. Это не отчёт, а документ-призыв к действию. Он должен быть ясным, убедительным и выполнимым.

Структура ТЗ: 7 обязательных разделов

Вот проверенная структура, которая работает в реальных компаниях:

1. Заголовок и краткое резюме

Начните с чёткого названия: «Техническое задание на улучшение процессов в команде разработки: сокращение времени выполнения задач и снижение переносов».

Затем — краткое резюме (3–4 предложения):

«Текущие процессы в команде приводят к увеличению времени выполнения задач на 29% за последние три спринта, росту переносов до 40% и снижению качества. Анализ показал, что основные причины — отсутствие чётких требований до планирования и несвоевременное тестирование. Предлагается внедрить чек-лист для продукт-менеджера и выделить QA на полставки. Цель — сократить переносы до 15% и повысить качество релизов за 2 спринта. Запрашиваем одобрение и выделение ресурсов».

Это ваше «эlevator pitch». Если руководство прочитает только это — они должны понять суть.

2. Проблема: текущее состояние и последствия

Опишите, что происходит прямо сейчас. Используйте данные из анализа:

  • Какие метрики ухудшились?
  • Что происходит с командой? (Стресс, усталость, текучесть?)
  • Какие бизнес-последствия? (Просрочки, уход клиентов, репутационные потери?)

Не используйте слова «как будто» или «похоже». Говорите прямо: «В течение последних трёх спринтов 40% задач переносятся на следующий цикл. Это приводит к тому, что клиенты получают релизы с задержкой в среднем на 7 дней. В результате — снижение NPS на 18 пунктов».

3. Цели: что мы хотим изменить

Цель должна быть формулировкой в стиле SMART:

  • Конкретная: Не «улучшить процессы», а «сократить время выполнения задач с 9.3 до 6 дней».
  • Измеримая: «Снизить процент переносов с 40% до 15%».
  • Достижимая: Убедитесь, что цель реалистична. Не ставьте «100% качества» — это нереально.
  • Релевантная: Цель должна быть связана с бизнес-целями компании (быстрее релизы = больше дохода).
  • Ограниченная по времени: «Достичь за 2 спринта».

Пример цели: «Сократить среднее время выполнения задачи с 9.3 до 6 дней и уменьшить процент переносов задач с 40% до 15% в течение двух следующих спринтов».

4. Предлагаемые решения

Здесь вы описываете, как вы будете решать проблему. Не просто «надо улучшить» — а что конкретно сделать.

Формат: каждый пункт — «Действие → Ответственность → Срок».

  • Действие: Внедрить чек-лист «Готовность требований» для продукт-менеджера перед планированием.
  • Ответственность: Продукт-менеджер + Scrum Master
  • Срок: 1 неделя после одобрения ТЗ

Не бойтесь детализировать:

  • Как будет выглядеть чек-лист? (Пункты: требования утверждены клиентом, есть технические заметки, есть тест-кейсы, есть приоритеты.)
  • Где он будет храниться? (В Notion, в шаблоне задачи в Jira.)
  • Как будет контролироваться? (Scrum Master проверяет перед каждым планированием.)

Также укажите, какие изменения не будут сделаны — чтобы избежать «расширения сферы». Например: «Не предлагается нанимать новых разработчиков — решение строится на оптимизации текущих ресурсов».

5. Метрики успеха

Сколько раз вы слышали: «Мы всё сделали, но ничего не изменилось»? Потому что не было критериев успеха.

Для каждого решения укажите:

  • Как мы будем измерять результат?
  • Какой порог считать успехом?

Пример:

Решение Метрика Целевое значение Период измерения
Чек-лист требований Процент задач, перенесённых из-за неготовых требований Снижение с 40% до 15% 2 спринта
QA на полставки Количество багов, выявленных в продакшене после релиза Снижение на 40% 2 спринта
Еженедельный приоритайзинг Количество «неожиданных» встреч на планировании Снижение с 6 до 1 в месяц 4 недели

6. Ресурсы и риски

Что нужно, чтобы это сработало?

  • Люди: Кто будет отвечать за внедрение? (Scrum Master, продукт-менеджер)
  • Инструменты: Нужен ли новый инструмент? (Jira-шаблон, Notion)
  • Время: Сколько часов в неделю нужно выделить?
  • Обучение: Нужны ли тренинги?

Риски:

  • Продукт-менеджер не будет заполнять чек-лист — решение: ввести напоминания и отчёт.
  • Команда не поверит — решение: провести демо-спринт с одной задачей и показать результат.
  • Руководство не поддержит — решение: подготовить кейс с финансовой выгодой.

7. План внедрения и сроки

Сделайте календарный план — не «в ближайшее время», а конкретные даты.

  1. 10.04 — Собрать обратную связь от команды
  2. 15.04 — Подготовить ТЗ, провести встречу с менеджментом
  3. 18.04 — Утвердить ТЗ и ресурсы
  4. 20.04 — Внедрить чек-лист в Jira
  5. 25.04 — Обучить продукт-менеджера
  6. 1.05 — Запустить новую процедуру в спринте
  7. 15.05 — Проанализировать результаты (первый спринт)
  8. 29.05 — Внедрить QA на полставки
  9. 12.06 — Финальный аудит и отчёт

Этот план — ваша дорожная карта. Без него ТЗ остаётся пустым.

Как убедить менеджмент одобрить ТЗ: стратегии влияния

Самая большая проблема Scrum Master’ов — не в отсутствии знаний, а в отсутствии власти. Вы не можете приказать. Вы должны убедить.

Вот как это делать:

Связывайте изменения с бизнес-целями

Менеджмент не заботится о «процессах». Он заботится о прибыли, сроках и клиентах. Ваш ТЗ должен говорить на их языке.

Пример: вместо «мы хотим улучшить процесс» — скажите:

«Внедрение чек-листа требований снизит задержки релизов на 7 дней в месяц. Это позволит удержать 3 клиента, которые планировали уйти из-за несвоевременных обновлений. Экономия — 480 000 рублей в год».

Это не «улучшение процесса». Это сбережение денег.

Используйте «пилот» вместо «всё сразу»

Скажите: «Давайте попробуем на одной команде в течение одного спринта. Если результат будет — распространим». Это снижает сопротивление. Люди не боятся экспериментов — они боятся больших изменений.

Покажите «что будет, если ничего не делать»

Эффект «боязни потерять» сильнее, чем «желание получить». Спросите: «Что будет, если мы продолжим в текущем темпе?»

Ответ: «Команда выгорит. Появятся увольнения. Клиенты перейдут к конкурентам. Мы потеряем 20% прибыли в следующем квартале».

Сделайте это визуально — график падения KPI за последние 3 месяца. Люди реагируют на картинки, а не на слова.

Подготовьтесь к вопросам

Руководство задаст 5 ключевых вопросов. Ответьте заранее:

  1. «Почему вы думаете, что это сработает?» — Покажите данные и аналоги в других компаниях.
  2. «Сколько это будет стоить?» — Укажите стоимость внедрения и выгоду. Например: «Затраты — 50 часов Scrum Master’а и 2 недели QA. Выгода — 480 000 рублей».
  3. «Кто будет это делать?» — Укажите имена, роли, а не «команда».
  4. «А если не получится?» — «Мы остановимся, проанализируем и вернём всё как было. Это эксперимент».
  5. «Почему это важно именно сейчас?» — «У нас есть окно перед запуском нового продукта. Если мы не улучшим процессы — релиз сорвём».

Пример успешного кейса

Компания разработки мобильных приложений столкнулась с ростом багов после релизов. Scrum Master собрал данные: 70% ошибок приходились на функции, где требования менялись в последний момент. Он составил ТЗ: внедрить чек-лист, обязательный для продукт-менеджера. Через 2 спринта баги снизились на 65%. Руководство не только одобрило ТЗ, но и выделило бюджет на обучение продуктовых менеджеров. Через 4 месяца компания получила премию за качество продукта.

Ключ — не в идеях, а в доказательствах.

Как действовать, когда команда не хочет меняться

Самый сложный сценарий — когда люди не против «хороших процессов», но не верят, что изменения помогут. Или они устали от «новых инициатив», которые ни к чему не привели.

Вот как действовать:

1. Не навязывайте — приглашайте

Скажите: «У меня есть идея, как сделать нашу работу проще. Я не знаю, будет ли она работать. Но я хочу попробовать. Не нужно ничего менять сразу — давайте просто посмотрим, что произойдёт».

Это снижает сопротивление. Люди не боятся экспериментов — они боятся «обязанностей».

2. Начните с малого

Не меняйте весь процесс. Сделайте одно маленькое изменение — и покажите результат.

Пример: вместо переписывания всей системы планирования — введите всего один вопрос на стендапе: «Что мешает тебе сегодня сделать работу?». Через неделю вы получите 5–7 ценных идей. Люди начинают верить — потому что видят, что их мнение имеет значение.

3. Сделайте изменения заметными

Создайте доску «Улучшения»: висит на стене. Каждый раз, когда кто-то предлагает идею — пишете её на стикере. Когда идея реализована — прикрепляете «ПРОИЗОШЛО» и результат. Это создаёт ощущение прогресса.

4. Поддерживайте успехи

Хвалите за маленькие победы. «Спасибо, что заполнил чек-лист — без этого мы бы не уложились в срок!» — это мощнее, чем «всё должно быть так».

5. Будьте терпеливы

Изменения — это не кнопка «включить». Это рост. Как дерево. Некоторые люди будут сопротивляться — это нормально. Главное — не пытаться «заправить» их, а создать условия, в которых они сами захотят меняться.

Важно: Не бойтесь говорить: «Я вижу, что вы не верите. Я тоже не был уверен. Но давайте попробуем на одном спринте — и посмотрим. Если не поможет — мы вернёмся назад».

Честность вызывает доверие. А доверие — это основа изменений.

FAQ

Что включать в ТЗ на улучшение процессов, если я не технический специалист?

Не нужно быть программистом, чтобы писать ТЗ на процессы. Вам нужны три вещи: данные, наблюдения и ясные формулировки. Соберите отзывы команды, посмотрите на сроки и ошибки — это всё, что нужно. Технические детали вы можете уточнить у разработчиков, но сама структура ТЗ — про поведение людей, а не код.

Стоит ли включать KPI в ТЗ на улучшение процессов?

Обязательно. Без KPI ваше ТЗ — это пожелание. С KPI — это проект с измеримым результатом. Выбирайте 2–3 ключевых метрики, которые напрямую связаны с вашей проблемой. Не «удовлетворённость» — а «количество переносов», «время выполнения», «баги в продакшене».

Как отличить ТЗ на улучшение процессов от обычного технического задания?

Техническое ТЗ описывает продукт: «сделать кнопку красной». ТЗ на улучшение процессов описывает поведение: «как люди будут взаимодействовать, чтобы кнопка появилась быстрее и без ошибок». Первое — про объект. Второе — про систему.

Как долго должно занимать внедрение ТЗ?

Не больше 2–4 спринтов. Цель — быстрая проверка гипотезы. Если за 2 спринта ничего не изменилось — значит, идея неверна. Не нужно «запускать на 6 месяцев». Быстро тестировать — быстрее учиться.

Можно ли использовать шаблон ТЗ?

Да, но только как основу. Шаблон — это каркас. Ваша задача — наполнить его реальными данными вашей команды. Не копируйте чужие метрики — измеряйте своё. Иначе ТЗ станет пустым.

Что делать, если менеджмент не отвечает на ТЗ?

Не отправляйте его в «чёрный ящик». Следите: через 3 дня напомните. Если не ответили — предложите короткую встречу: «У меня есть идея, как сократить задержки релизов на 3 дня. Могу показать за 15 минут?». Часто люди не отвечают, потому что не понимают, зачем это нужно. Ваша задача — сделать всё ясным и кратким.

Как часто нужно обновлять ТЗ на улучшение процессов?

Не чаще одного раза в квартал. Но после каждого спринта — проводите «ревью»: что сработало, что нет. Если изменения оказались успешными — зафиксируйте их в стандартных процессах. Если нет — уберите и запишите, почему. Это делает вашу работу системной.

Заключение: ТЗ — это не бумага, а начало изменений

Техническое задание на улучшение процессов — это не форма, которую нужно заполнить перед собранием. Это ваша возможность стать лидером без формальной власти. Это шанс не просто «вести процесс», а менять его — и делать работу команды лучше.

Когда вы пишете ТЗ, вы не просите разрешения. Вы предлагаете решение. Вы берёте ответственность за результат. Вы не говорите: «Нам надо лучше». Вы показываете: «Вот как мы можем стать лучше. Вот доказательства. Вот план. И вот результат, который мы получим».

Многие Scrum Master’ы уходят, потому что чувствуют себя «супервизорами» — а не менеджерами изменений. Но вы можете быть другим. Вы можете стать тем, кто не просто проводит ретроспективы — а создаёт культуру улучшений. Вы можете превратить сопротивление в участие, а пустые разговоры — в конкретные действия.

Начните с анализа. Не с шаблона. С вопросов: «Почему?», «Что мешает?», «Как мы это измерим?». Затем — структурируйте. Не в красивом документе, а в чёткой логике: проблема — цель — решение — метрики. И наконец — убедите. Не с помощью «всё так делается», а с помощью данных, примеров и доверия.

Ваше ТЗ — это не конец. Это начало. Потому что настоящий Scrum Master — не тот, кто делает всё правильно. Тот, кто заставляет других хотеть делать лучше.