Выбрать руководителя — это не просто найти кого-то с красивым резюме. Это как нанять капитана на корабль, который ещё не построен. Вы не знаете точно, как будет вестись бизнес-плавание, но понимаете: если капитан не справится — весь экипаж рискует сесть на мель. Особенно когда вы нанимаете внешнего CEO — человека, который не работает внутри вашей компании, не знает её историй, культурных кодов и скрытых трещин в системе. Именно поэтому ТЗ (техническое задание) на внешнего управляющего — это не формальность. Это ваша страховка, карта маршрута и инструкция по спасению.

Многие владельцы бизнеса ошибочно считают, что достаточно написать: «Нужен CEO с опытом в SaaS». И ждут чуда. Но за этим «чудом» часто стоит разочарование: CEO приходит, через три месяца уходит, а бизнес не продвинулся. Почему? Потому что ТЗ было поверхностным. Не хватало чётких целей, критериев успеха, понимания границ полномочий. В этой статье вы узнаете, как составить ТЗ на внешнего CEO так, чтобы он не просто пришёл — а стал тем, кого вы искали. Вы узнаете, какие разделы обязательны, как формулировать задачи, чтобы их можно было измерить, и какие ошибки убивают даже самых талантливых руководителей. Мы разберём реальные кейсы, дадим шаблоны и проверенные формулы — без воды, только практические шаги.

Почему ТЗ на внешнего CEO — это не просто документ, а стратегический инструмент

Внешний CEO — это не просто замена генеральному директору. Это человек, которого привлекают для трансформации: запуска нового направления, выхода на новые рынки, привлечения инвестиций или спасения компании от кризиса. Он приходит извне — и это его сильная сторона: он видит систему объективно. Но именно эта внешность делает его уязвимым. Он не знает, кто из сотрудников скрывает проблемы, какие процессы работают только «на бумаге», и где в компании живёт токсичная культура. Если вы не дадите ему чёткую карту — он будет блуждать в тумане.

Представьте, что вы покупаете дом. Вы не просто говорите агенту: «Нужен хороший дом». Вы указываете: количество комнат, бюджет, район, наличие парковки, состояние коммуникаций. Без этих деталей вы рискуете купить дом с грибком в подвале и отсутствием канализации. То же самое — с CEO. Если вы не пропишете:

  • Какие результаты должны быть через 6 месяцев?
  • Кто принимает решения по бюджету свыше 500 тысяч рублей?
  • Что значит «успешный выход на рынок» — это 100 клиентов или 5 млн выручки?
  • Какие ресурсы у него есть — команда, инструменты, финансирование?

— то вы получите профессионала, который просто не сможет действовать. Он будет ждать указаний, переживать, что «не туда шагнул», и в итоге уйдёт — не потому что плохой, а потому что ему не дали инструкций.

Важно понимать: ТЗ на CEO — это не обязанности, а пакет ожиданий. Он должен содержать не только «что делать», но и «как измерить успех». Без этого вы рискуете столкнуться с ситуацией, когда CEO «работает много», но бизнес не растёт. Или наоборот — он достигает результатов, но вы его увольняете, потому что «он не вписался в культуру». А культура — это тоже часть ТЗ.

Когда вы составляете такое ТЗ, вы:

  • Снижаете риски неудачного найма
  • Ускоряете адаптацию нового руководителя
  • Создаёте основу для прозрачной оценки его работы
  • Предотвращаете конфликты из-за невысказанных ожиданий
  • Повышаете шансы на долгосрочное сотрудничество

Сколько компаний теряют деньги и время из-за плохого ТЗ? Точно не знаем. Но исследования показывают, что до 60% внешних руководителей уходят в первые 12 месяцев — и в половине случаев причина не в их компетенциях, а в отсутствии чёткой системы ожиданий. Вы не хотите быть частью этого 60%? Тогда читайте дальше.

Структура идеального ТЗ на внешнего CEO: 7 обязательных разделов

Нет универсального шаблона, но есть структура, которая работает для 90% ситуаций. Ниже — подробный разбор каждого раздела, с примерами и пояснениями.

1. Контекст: почему мы это делаем

Первое, что должен понять CEO — зачем вы его нанимаете. Не «нужен руководитель», а именно: почему сейчас? Что случилось? Что не так? Какая угроза или возможность побудила вас искать внешнего человека?

Пример:

«Компания стабильно зарабатывает 30 млн рублей в месяц, но рост остановился. Внутренняя команда устала от одного и того же цикла — мы не запускаем новые продукты, теряем клиентов на фоне агрессивной конкуренции. У нас есть сильный продукт, но нет стратегии выхода на B2B-сегмент. Мы ищем CEO, который сможет построить новую бизнес-модель за 12 месяцев и привлечь инвестиции на следующий этап».

Почему это важно? Потому что CEO не работает в вакууме. Он должен понимать историю, боли, надежды компании. Если вы просто скажете «нужен CEO», он подумает: «Они хотят, чтобы я просто вёл ежедневные совещания». А вам нужно — чтобы он перестроил бизнес. Разница огромна.

Совет: не пишите «у нас проблемы с ростом». Напишите, какие именно проблемы. Примеры:

  • «Конверсия в продажи падает на 18% за полгода»
  • «Потеряли трёх ключевых клиентов из-за плохого сервиса»
  • «У нас 70% сотрудников хотят уйти, но никто не говорит об этом»
  • «Мы не можем масштабировать маркетинг, потому что нет CRM»

Чем конкретнее — тем выше шанс, что CEO поймёт вашу боль и предложит не общие решения, а точечные.

2. Цели и KPI: как мы будем измерять успех

Это самый важный раздел. Без KPI вы не сможете оценить CEO. А без измеримых целей — он сам не будет знать, куда идти.

Не пишите: «Нужно увеличить выручку». Это как сказать «надо стать счастливым» — неясно, что делать.

Вместо этого используйте формулу: Цель + метрика + срок.

Примеры корректных KPI:

  • Увеличить выручку на 150% за 12 месяцев — за счёт выхода на 3 новых региональных рынка.
  • Снизить churn rate клиентов на 40% за 6 месяцев — через внедрение системы обратной связи и улучшение onboarding.
  • Привлечь инвестиции в размере 20 млн рублей до конца года — с подготовкой финансовой модели и презентации для инвесторов.
  • Построить команду из 12 человек с чёткой структурой и системой отчётности — к концу квартала.
  • Запустить 2 новых продукта в тестовом режиме — с оценкой LTV и CAC до конца 3-го месяца.

Важно: KPI должны быть реалистичными. Если вы пишете «достичь 500 млн выручки за полгода», а сейчас у вас 2 млн — это не мотивация. Это демонстрация непонимания бизнеса. CEO сразу поймёт: «Это не реальность, это фантазия». И перестанет верить в вашу систему.

Дополнительно: укажите, какие KPI не важны. Например:

«Не нужно увеличивать количество сотрудников ради числа. Важна эффективность, а не масштаб».

Это помогает избежать «бюрократического роста» — когда CEO нанимает 10 человек, чтобы «показать результат», но бизнес не становится эффективнее.

3. Область ответственности: что он будет делать, а что — нет

Один из самых больших источников конфликтов — неясные границы. CEO должен знать: где его зона ответственности, а где — ваша.

Пример:

«CEO отвечает за: стратегию, финансы (бюджет до 5 млн в месяц), HR-политику, маркетинг и продукт. Он не отвечает за: бухгалтерию (её ведёт штатный специалист), юридические вопросы (они решаются через внешнего адвоката) и техническую поддержку (её ведёт IT-директор, CEO только координирует).»

Здесь важно разделить три уровня:

  • Обязанности — что он должен делать.
  • Полномочия — насколько он может принимать решения без вашего одобрения.
  • Ограничения — что он НЕ может делать без вашего согласия.

Сделайте таблицу для ясности:

Область Что входит в обязанности CEO Полномочия (до какого лимита) Ограничения
Финансы Составление бюджета, контроль расходов, привлечение инвестиций Расходы до 3 млн рублей в месяц — самостоятельно. Свыше — согласование с владельцем Нельзя продавать активы без письменного согласия владельца
HR Построение команды, формирование системы оценки, увольнения Нанимать до 5 сотрудников в месяц. Увольнять — после консультации с владельцем Нельзя повышать зарплаты выше 150% от текущего уровня без утверждения
Продукт Определение приоритетов, координация разработки, сбор фидбека Принимать решения по дорожной карте до конца квартала Нельзя закрывать основной продукт без одобрения владельца
Маркетинг Разработка стратегии, управление бюджетом на рекламу Бюджет до 1 млн рублей в месяц — автономно Нельзя менять бренд-позиционирование без согласования с владельцем

Такая таблица — не просто формальность. Она защищает CEO от «внезапных» решений, и вас — от неожиданных трат. Это как договор о границах в отношениях: чем чётче, тем меньше конфликтов.

4. Ресурсы: что у него есть, а чего нет

CEO — не волшебник. Он работает с тем, что у вас есть. Если вы скажете: «Нужно увеличить продажи в 3 раза», а у него — только 2 сотрудника и бюджет на рекламу в 10 тысяч рублей, он не сможет этого сделать. И будет чувствовать себя неудачником — хотя проблема в том, что вы не дали ему ресурсов.

В этом разделе перечислите всё, что он получит:

  • Команда: сколько человек, какие роли уже есть?
  • Бюджет: на маркетинг, продукт, зарплаты, инфраструктуру
  • Инструменты: CRM, аналитика, маркетинговые платформы
  • Право на аутсорс: может ли он нанимать подрядчиков?
  • Доступ к данным: финансовая отчётность, CRM-данные, исследования клиентов
  • Поддержка владельца: как часто вы будете встречаться? Какой уровень вовлечённости?

Пример:

«CEO получает: команду из 6 человек (продукт, маркетинг, продажи), бюджет на рекламу 800 тыс. рублей в месяц, доступ к CRM и финансовым отчётам, право нанимать внешних консультантов по маркетингу до 300 тыс. рублей в месяц, и еженедельные встречи с владельцем для корректировки стратегии».

Если у вас нет бюджета на маркетинг — честно скажите это. Лучше, чтобы CEO знал: «У меня 10% бюджета на рекламу — значит, я буду работать через органику и партнёрства». Так он придумает креативные решения. А если вы скажете «у нас есть бюджет», а потом откажетесь — он почувствует обман. И уйдёт.

5. Культура и ценности: как мы работаем

Это то, о чём почти никто не пишет. А потом удивляется: «Почему CEO ушёл? Он же всё сделал». Потому что он не вписался. Не потому, что плохо работал — а потому, что вы говорите «мы ценим открытость», но на совещаниях никто не говорит правду. Или вы говорите «мы хотим инновации», но отказываетесь от любой идеи, которая не пришла из офиса.

Опишите культуру компании. Не в красивых словах, а честно:

  • Как принимаются решения? По голосованию или по решению владельца?
  • Какие ошибки прощаются, а какие — неприемлемы?
  • Какой стиль коммуникации: формальный, прямой, эмоциональный?
  • Какие ценности важнее: скорость или качество? Рост или стабильность?
  • Какие поведенческие нормы есть в компании: например, можно ли опаздывать на встречи? Можно ли работать удалённо?

Пример:

«В компании ценится прозрачность: все решения обсуждаются, даже если они неудобны. Мы не боимся говорить «я ошибся». Но мы также ценим дисциплину: встречи начинаются вовремя, отчёты сдаются к сроку. Мы не требуем «работать 12 часов», но требуем результаты. Если вы приходите на совещание и говорите «я всё сделаю», а потом ничего не делаете — это неприемлемо. Мы ценим действия, а не слова».

Этот раздел — как «инструкция по эксплуатации» для человека, который пришёл в ваш дом. Если вы не описали правила — он будет гадать, что можно, а что нельзя. И в итоге — уйдёт.

6. Процесс оценки: как мы будем проверять его результаты

CEO должен знать, как и когда будут оценивать его работу. Иначе он будет работать в темноте.

Опишите:

  • Когда будет первая оценка? (Через 3 месяца? Через полгода?)
  • Как: по KPI? По обратной связи от команды? По финансовым показателям?
  • Кто будет участвовать в оценке: вы, совет директоров, внешний коуч?
  • Что будет, если цели не достигнуты: есть ли шанс на корректировку? Или сразу увольнение?

Пример:

«Оценка проводится раз в квартал. Первый этап — через 90 дней: проверка выполнения KPI по продукту и команде. Второй — через 6 месяцев: анализ финансовых результатов и роста клиентской базы. Если к 9 месяцам выручка не выросла на 80%, мы проведём рефлексию: обсудим, что не сработало. Если улучшений нет — возможен переход к поиску нового CEO».

Здесь важно: не пугайте, но не обманывайте. Если вы говорите: «У вас будет 6 месяцев», а потом через 3 месяца увольняете — это разрушает доверие. Если вы говорите: «У вас будет год», а потом не оцениваете вообще — это тоже опасно. Пишите честно и конкретно.

7. Формат сотрудничества: внешний CEO — что это значит

Внешний CEO может быть:

  • Частным лицом — работает по договору ГПХ, получает фиксированную зарплату
  • Руководителем агентства — ваш контракт с компанией, он назначает человека
  • Членом совета директоров с исполнительными функциями
  • Сооснователем с долей в компании

В ТЗ обязательно укажите:

  • Формат сотрудничества (договор, агентство, долевое участие)
  • Финансовая модель: фикс + бонус? Только бонусы?
  • Срок контракта
  • Условия расторжения: на каких основаниях можно уволить?
  • Права на интеллектуальную собственность: кто владеет идеями, продуктами, клиентскими базами?

Пример:

«Сотрудничество — по договору ГПХ на 12 месяцев. Оплата: фиксированная часть 400 тыс. рублей в месяц + бонусы за достижение KPI (максимум 200 тыс. рублей в месяц). Условия расторжения: если не достигнуты 80% KPI через 6 месяцев — по соглашению сторон. Все разработки, клиентские базы и стратегии — интеллектуальная собственность компании».

Если вы не пропишете это — CEO может встать перед выбором: «Брать меньше денег, но с гарантией» или «Рискнуть — и получить больше». А вы не знаете, на чём он делает ставку. Это — опасно.

Как не ошибиться: 5 типичных ошибок при составлении ТЗ на CEO

Даже если вы сделали всё по шаблону, можно ошибиться. Вот пять самых распространённых ловушек — и как их избежать.

Ошибка 1: «Я не знаю, чего хочу — просто найди мне хорошего CEO»

Это самая частая ошибка. Владелец говорит: «Надо кого-то на место». Но не знает, зачем. В результате CEO приходит — и работает «по настроению». Он делает то, что кажется ему правильным. А вы — удивляетесь: «Почему он не стал внедрять CRM?» А вы ему об этом ни слова не сказали.

Как исправить: Задайте себе 3 вопроса:

  1. Что у нас не работает прямо сейчас?
  2. Какой результат я хочу получить через 6 месяцев?
  3. Если CEO не пришёл — что произойдёт с бизнесом?

Если вы не можете ответить — вам нужно сначала разобраться в своей ситуации. Не нанимайте CEO, пока не поймете: зачем вы его берёте.

Ошибка 2: ТЗ слишком общее — «настроить бизнес», «увеличить прибыль»

Слова вроде «улучшить», «развивать», «оптимизировать» — пустые. Они ничего не значат. CEO не знает, что значит «улучшить». Улучшить до какого уровня? По каким критериям?

Как исправить: Заменяйте общие фразы на конкретные. Вместо «улучшить маркетинг» — «увеличить конверсию с 2% до 5% за 4 месяца». Вместо «развивать продукт» — «запустить 2 новых фичи до конца квартала с показателем удержания 70%».

Ошибка 3: Вы не включили «запреты»

CEO — человек с опытом. Он знает, как «быстро решить проблему». Но если вы не скажете: «Не трогайте клиентскую базу», «Не увольняйте ключевых сотрудников без согласия» — он может сделать то, что разрушит ваш бизнес.

Как исправить: Всегда добавляйте раздел «Что делать НЕЛЬЗЯ». Примеры:

  • Не увольнять сотрудников с более чем 3 годами стажа без вашего согласия
  • Не менять ценовую политику без анализа маржинальности
  • Не подписывать контракты с поставщиками свыше 500 тыс. рублей без утверждения
  • Не использовать личные контакты владельца для продаж — только официальные каналы

Эти ограничения — не контроль. Это защита. Вы же не хотите, чтобы CEO «пошёл в ногу с рынком» и продал вашу клиентскую базу?

Ошибка 4: Вы не обсуждаете ТЗ с будущим CEO до подписания

Многие владельцы пишут ТЗ, потом ищут кандидатов — и только после собеседования показывают ТЗ. Это как показать рецепт блюда после того, как вы уже заказали продукты.

Как исправить: Присылайте ТЗ кандидату до собеседования. Спросите: «Что вы думаете? Что кажется вам нереалистичным? Есть ли у вас вопросы?»

Если он молчит — тревога. Если он говорит: «Этот KPI невозможен» — это хороший признак. Значит, он думает. А не просто говорит «да».

Ошибка 5: Вы думаете, что ТЗ — это одноразовый документ

ТЗ не пишется один раз и забывается. Он должен быть живым. Через 3 месяца, когда CEO начал работать — вы понимаете: часть задач не работает. Или ситуация изменилась.

Как исправить: Добавьте в ТЗ пункт: «Документ может быть пересмотрен по итогам первого квартала с учётом обратной связи». Это не слабость — это умение адаптироваться. CEO оценит честность.

Практический шаблон ТЗ на внешнего CEO: готовый к использованию

Вот простой, проверенный шаблон, который вы можете скопировать и адаптировать под свой бизнес. Просто замените текст в квадратных скобках.

Техническое задание на внешнего CEO

1. Контекст: [Кратко опишите историю компании: сколько лет, как развивалась, почему сейчас нужен CEO. Укажите ключевые проблемы и возможности.]

2. Цели на 12 месяцев:

  • [Цель №1] — [метрика] — к [дате]
  • [Цель №2] — [метрика] — к [дате]
  • [Цель №3] — [метрика] — к [дате]

3. Область ответственности:

  • Обязанности: [перечислите 5–7 ключевых задач]
  • Полномочия: [что может решать без согласования: бюджет, найм, стратегии]
  • Ограничения: [что делать нельзя без вашего одобрения]

4. Ресурсы:

  • Команда: [кто есть сейчас]
  • Бюджет на маркетинг: [сумма в месяц]
  • Бюджет на продукт: [сумма в месяц]
  • Инструменты: [CRM, аналитика, инструменты для HR]
  • Поддержка владельца: [встречи раз в неделю/месяц?]

5. Культура и ценности:

  • Как принимаются решения: [опишите процесс]
  • Что важнее: скорость или качество?
  • Как мы относимся к ошибкам:
  • Какие поведенческие нормы у нас есть?

6. Процесс оценки:

  • Первая оценка: [через сколько месяцев?]
  • Критерии: [KPI, отзывы команды, финансовые показатели]
  • Что будет, если цели не достигнуты?

7. Формат сотрудничества:

  • Форма: [ГПХ / агентство / доля в компании]
  • Оплата: [фикс + бонус?]
  • Срок контракта: [месяцев/лет]
  • Условия расторжения:
  • ИС: [кто владеет результатами работы?]

Примечание: Этот документ будет пересмотрен через 3 месяца. Мы ценим обратную связь и готовы адаптировать задачи под реальность.

FAQ: часто задаваемые вопросы о ТЗ на CEO

Можно ли использовать шаблон ТЗ для любого бизнеса?

Шаблон — это основа, но не рецепт. Если у вас стартап с 3 сотрудниками и нулевым бюджетом — вы не можете использовать ТЗ из крупной компании. Внешний CEO в стартапе — это скорее «основатель с опытом», а не «директор по операциям». У вас будут другие KPI: запуск MVP, первые 100 клиентов, построение команды. Адаптируйте шаблон под масштаб и стадию бизнеса.

Стоит ли включать требования к личности CEO?

Да, но не как «должен быть целеустремлённый и энергичный». Это пустые слова. Лучше: «Ожидается лидерский стиль управления, способность выстраивать доверительные отношения с командой, умение принимать сложные решения в условиях неопределённости». Это — конкретно. И вы сможете оценить, соответствует ли кандидат этим качествам на собеседовании.

Чем отличается ТЗ на внешнего CEO от внутреннего?

Внутренний директор знает компанию: её историю, людей, слабые места. Ему нужно «улучшить» существующее. Внешнему CEO дают задачу — «перестроить» или «запустить». Он приходит как внешний консультант, а не как администратор. Поэтому в ТЗ на внешнего CEO больше внимания уделяется: контексту, культуре, ресурсам и KPI. У внутреннего — больше акцент на операционные процессы, коммуникации внутри команды и «документооборот».

Как проверить, что ТЗ понятно и выполнимо?

Простой тест: покажите ТЗ человеку, который не знает ваш бизнес. Попросите его ответить: «Какие три главные задачи CEO должен решить в первые 90 дней?» Если он может ответить чётко — ТЗ хорошее. Если он молчит или говорит «улучшить бизнес» — переписывайте.

Как не напугать CEO, если в ТЗ есть жёсткие KPI?

Не пишите «если не выполним — уволим». Пишите: «Мы ожидаем прогресса. Если в первые 6 месяцев результат будет ниже 70% от плана — мы проведём совместный анализ и определим, что нужно изменить». Это звучит как партнёрство — а не угроза. CEO будет работать с вами, а не против вас.

Нужно ли прописывать требования к опыту?

Да, но не в виде «нужен CEO с опытом 10 лет». Лучше: «Опыт в управлении бизнесом с выручкой от 50 млн рублей в год». Или: «Опыт запуска продуктов на международных рынках». Это — реальные критерии. А возраст, дипломы и компании — это вторично.

Заключение: ТЗ — это не бумажка, а договор доверия

Составить ТЗ на внешнего CEO — это не рутинная задача. Это решение о будущем вашего бизнеса. Вы не просто «пишете обязанности». Вы создаёте систему, в которой человек сможет действовать. Без этой системы он — как пилот без карты: может лететь долго, но не знает, куда. И в итоге — разобьётся.

Правильно составленное ТЗ:

  • Снижает риск неудачи
  • Ускоряет результаты
  • Повышает прозрачность
  • Защищает вас и CEO от недопонимания

Помните: вы не наймёте CEO, чтобы он «работал». Вы наймёте его, чтобы он изменил ваш бизнес. И для этого нужен не просто человек с резюме — а чёткий план, понятные правила и взаимное доверие.

Не торопитесь. Перечитайте ТЗ три раза. Проверьте, нет ли в нём общих фраз. Убедитесь, что KPI можно измерить. Спросите у кого-то: «Что ты понял?». И только тогда — отправляйте его кандидатам.

Ваш CEO приедет. Он будет умён, опытен, целеустремлён. Но если вы не дадите ему инструкцию — он просто перестанет верить в вашу историю. А вы не хотите, чтобы так случилось. Поэтому — сделайте ТЗ правильно. Сейчас.